Che cosa significa essere Chief Financial Officer (CFO) – in italiano, Direttore Finanziario-, che cosa fa e che sfide affronta chi ricopre questo ruolo sono il focus di questo articolo.
Nell’immaginario comune, il lavoro di Direttore Finanziario è spesso ricondotto a una sola attività: quella relativa ai numeri di un’azienda. Ma, oggi, non è più solo questo, come suggerisce Betsy Vereckey in un articolo dell’MIT. Ad esempio, un Direttore Finanziario deve conoscere i trend di mercato e macroeconomici e, allo stesso tempo, essere accorto sulle dinamiche interne alle organizzazioni.
Della stessa opinione sono i CFO Elisabetta Mainetti*, Federico Celoria**, Gianni Gandolfi*** e Michele Pierobon****. Grazie a loro, in questo articolo, scopriamo alcune delle dimensioni che caratterizzano questo ruolo. Dalle loro riflessioni emerge come la professione di Direttore Finanziario sia decisamente più eclettica di quello che spesso l’immaginario comune dipinge.
Il CFO è un partner strategico
Il CFO è responsabile di un’area? Sì, ma non solo! Federico definisce il Direttore Finanziario come un partner strategico. Elisabetta completa il quadro: il CFO è un alleato del CEO, contribuisce all’elaborazione della strategia di business più adeguata a quell’azienda.
Dunque, fra CEO e il Direttore Finanziario deve crearsi ed essere mantenuto un rapporto sinergico, basato sulla fiducia. L’allineamento di queste due figure si concretizza poi nella formazione di un substrato solido su cui l’azienda può fondare la propria operatività. Raggiungere questa sintonia è, dunque, fondamentale. Tuttavia, sono diverse le sfide da affrontare per riuscire a conquistarla e mantenerla. Questo, osserva Elisabetta, è particolarmente vero nelle PMI.
Non è banale, infatti, saper potenziare e valorizzare il coinvolgimento del CFO nelle decisioni strategiche. Il lavoro del Direttore Finanziario in alleanza con il CEO può permettere all’azienda di:
- cogliere opportunità che altrimenti potrebbe lasciarsi sfuggire;
- elaborare una valutazione più completa dell’impatto di un investimento, sia esso nel capitale circolante o in un bene strumentale.
Obiettivo del CFO è proprio quello di preservare e migliorare la salute economico-finanziaria dell’azienda.
Questo, suggerisce Michele, un CFO lo fa agendo da “collante” fra le diverse funzioni aziendali. Un Direttore Finanziario lavora in complementarità con gli altri C-level manager. Ha il compito di identificare e rendere visibili le conseguenze delle azioni che si intendono intraprendere. Per questo, conclude Michele, è fondamentale che il Direttore Finanziario non si limiti a comprendere le dinamiche che governano la sua funzione, ma sia ricettivo rispetto a quelle delle altre aree aziendali. È così che un CFO può contribuire all’evoluzione dell’azienda.
Essere CFO anche fuori dai confini dell’azienda
Se all’interno del perimetro della propria organizzazione il CFO ha un ruolo fondamentale, è anche fuori dai confini dell’azienda che il Direttore Finanziario deve concentrare il suo operato. Infatti, il CFO si relaziona con gli stakeholder dell’organizzazione, anche quelli esterni a essa.
In particolare, come sottolineano Elisabetta e Gianni, il Direttore Finanziario ha il compito di gestire la relazione con le banche. Se un tempo, l’attenzione degli istituti bancari si concentrava su aspetti economici, oggi, invece, è l’aspetto finanziario a essere per loro più rilevante. È qui che il CFO può fare la differenza!
Diffondere la cultura dell’informazione
L’informazione ha un ruolo centrale all’interno delle organizzazioni: la qualità dei dati e i processi attraverso i quali raccoglierli sono elementi essenziali per un buon funzionamento delle attività aziendali. Gianni sottolinea come sia fondamentale gestire l’obsolescenza del dato e garantire la sua affidabilità.
Relativamente a questo, Federico riconosce nel ruolo di CFO anche quello di facilitatore della raccolta delle informazioni utili a sviluppare il piano economico-finanziario dell’azienda e ad elaborare la rendicontazione.
Ma, il Direttore Finanziario ha un compito ancor più arduo, precisa Federico. Deve diffondere la cultura dell’informazione. In primis, questo implica trasferire e far radicare nelle persone la convinzione che l’informazione deve essere di tutti. Facile? No. Necessario? Assolutamente sì! E prima degli altri attori organizzativi, il CFO deve coinvolgere il CEO in questa attività, sottolinea Elisabetta. Senza un’adesione al vertice di questo tipo di cultura è difficile far radicare queste logiche all’interno delle organizzazioni.
Michele specifica che compito di un CFO è anche quello di diffondere l’informazione che ha elaborato. E questo non solo all’interno della funzione Amministrazione Finanza e Controllo, ma in tutte le funzioni che di quell’informazione possono far tesoro.
Le parole d’ordine del CFO
Il pane quotidiano di un Direttore Finanziario è e, nel prossimo futuro, sarà costituito sempre più di tre elementi:
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Strategia
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Innovazione
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Sostenibilità
Strategia
È chiaro, già da quanto detto sopra, che ciò che un Direttore Finanziario fa è collegato non solo ad una dimensione passata, attraverso l’analisi a consuntivo.
Il CFO opera sul futuro dell’organizzazione, contribuisce a delineare la strategia da perseguire affinché venga mantenuto e aumentato il valore nel mercato dell’azienda. Su questo non c’è dubbio per Elisabetta, Federico, Gianni e Michele.
Federico racconta che la difficoltà dell’avere a che fare con la dimensione strategica di un’organizzazione -specialmente negli ultimi anni – sta nel fatto che i mercati sono sempre più volatili e la situazione geopolitica sempre più frammentata e dinamica. Questi elementi rendono sfidante riuscire a fare previsioni a lungo termine.
Infatti, Elisabetta pone l’accento su come essere CFO comporti anche esercitare e sviluppare la capacità strutturata di controllo e gestione del rischio. Nelle multinazionali, questa attività può essere in capo ad un professionista specifico – il Risk manager, appunto. Nelle PMI, invece, è frequente che sia il CFO a “dover indossare questo cappello”. In questa veste, il Direttore Finanziario deve trovare il giusto equilibrio fra l’opportunità di creare valore e il rischio, appunto, di perderlo, specifica Michele.
Innovazione
L’evoluzione tecnologica offre diverse opportunità per lo sviluppo delle professionalità. Ne abbiamo parlato in questo articolo del nostro blog. Non fanno eccezione quella del CFO e del suo gruppo di collaboratori.
Allo stesso tempo, però, la tecnologia sta rappresentando una sfida non da poco. Sta richiedendo un cambio di competenze: ad oggi -Federico lo rileva con decisione- chi lavora nella funzione deve essere un data analyst.
Come CFO, è necessario comprendere sempre più come la tecnologia va utilizzata e governata per potenziare l’efficacia delle attività in capo alla funzione e al ruolo. In particolare, specifica Federico, perché l’intelligenza artificiale sia a supporto dell’attività del CFO, chi ricopre questo ruolo deve sviluppare le competenze necessarie.
Nonostante le grandi opportunità tecnologiche, Elisabetta osserva che ci vorrà ancora qualche anno perché, nel tessuto industriale italiano delle PMI, si diffonda la cultura dell’uso della tecnologia per migliorare la funzione di Amministrazione Finanza e Controllo. Ogni cambiamento, Elisabetta ce lo ricorda, richiede tempo per generare risultati positivi in un contesto strutturato e rigido (per sua natura e per necessità normativa) come quello amministrativo.
Sostenibilità
Il pane quotidiano di un Direttore Finanziario sarà fatto sempre più di sostenibilità, concordano Elisabetta, Federico, Gianni e Michele. Un concetto o, meglio, un valore ad oggi sulla cresta dell’onda per ogni azienda e di cui parliamo in dettaglio in questa pagina.
Con l’entrata in vigore della direttiva CSDR (Corporate Sustainability Reporting Directive) nel 2023, già da quest’anno molte aziende sono tenute alla redazione del Bilancio di Sostenibilità. Nel corso dei prossimi due anni tale adempimento riguarderà anche aziende non quotate e di minori dimensioni, con impatto importante sulle relative organizzazioni.
Elisabetta lo descrive con grande chiarezza: l’elaborazione di questo documento richiede l’acquisizione di nuove competenze. Se la sostenibilità sta già creando nuove professionalità, come rileva Gianni, in area Amministrazione Finanza e Controllo, ci sarà l’esigenza di plasmare un nuovo ruolo, trasversale a più aree, continua Elisabetta. Come riuscire dunque a sviluppare questa nuova figura e integrarla con l’organizzazione già esistente? Questa è un’altra sfida che il CFO deve affrontare.
Ma la sostenibilità, aggiunge Federico, va oltre alla rendicontazione e alla compliance alle norme: è creazione di valore nel medio- lungo periodo. Infatti, ogni organizzazione esiste per uno scopo (purpose), continua Federico, che riguarda l’ambiente, le persone e la governance.
Persone, non solo numeri
Essere Direttore Finanziario comporta una sensibilità e attenzione verso le persone, rimarcano con decisione Elisabetta e Federico.
Il ruolo del CFO è, infatti, un ruolo gestorio. Le parole di Elisabetta ce lo raccontano bene, quando spiega che per lei essere CFO comporta anche far crescere le persone, capire in quale direzione farle evolvere e come farlo.
Attraverso le loro riflessioni, Elisabetta e Federico riescono a sfatare una convinzione spesso radicata in diverse realtà: che il Direttore Finanziario sia tutto numeri. Non è così. O almeno non per loro, non per il significato che loro associano a questa figura centrale per l’operatività e lo sviluppo di ogni azienda.
CFO e Temporary Management
È facile pensare che, se un’azienda dovesse avere la necessità di coprire il vuoto manageriale lasciato da un CFO, un temporary manager potrebbe essere una valida soluzione. Come specifica Gianni, in questo caso il CFO deve attivare una strategia per riuscire ad entrare velocemente nelle logiche aziendali e svolgere il ruolo nella sua totalità.
Tuttavia, un temporary manager CFO potrebbe offrire altre opportunità anche per quelle aziende che un CFO già ce l’hanno.
Proprio per le diverse sfaccettature che il ruolo di CFO ha acquisito negli anni, potrebbe essere necessario supportare la funzione già esistente per riuscire a sviluppare alcune aree che sono rimaste poco esplorate, ma che è necessario far evolvere.
Questo articolo, in una delle prime battute, pone l’enfasi sul fatto che sia la fiducia costruita negli anni ad essere decisiva per una buona collaborazione fra Direttore Finanziario e CEO e che è anche da questa collaborazione che dipendono i risultati del lavoro di un CFO. Ma, per definizione, un temporary manager non gode della stessa longevità di rapporto, alle volte anche decennale, con un CEO di un’azienda cliente. Sorge allora spontanea una domanda: come può un temporary manager nel ruolo di Direttore Finanziario essere efficace nella sua azione?
Elisabetta spiega che il temporary manager, quando affronta un progetto, mette in campo la sua capacità di entrare velocemente nelle logiche progettuali e aziendali e di mettere a disposizione le sue competenze affinché quel progetto porti dei risultati. È così che quel rapporto fiduciario fra CFO e CEO, in questo caso non basato sul tempo ma sulla competenza, si può creare.
Percinque: Temporary Management a servizio delle aziende
Per le aziende che intendono ingaggiare un Temporary Manager per raggiungere obiettivi ambiziosi e realizzare progetti anche complessi, Percinque mette a disposizione una squadra completa con competenze manageriali differenziate, grazie a un network di professionisti con grande esperienza nell’affiancare le aziende verso il successo.
*Elisabetta Mainetti è socia di Percinque, dove oggi, dopo anni di esperienza come CFO presso altre realtà, ricopre questa carica.
**Federico Celoria è un Temporary Manager con un track record di esperienze importanti in situazioni “distressed” e di discontinuità aziendale soprattutto di natura finanziaria e manager della sostenibilità nonché valutatore d’impatto certificato con focus sull’applicazione delle nuove norme di “compliance” previste dalla CSRD.
***Gianni Gandolfi è un consulente autonomo, con decenni di esperienza aziendale come CFO/COO.
***Michele Pierobon è un Temporary Manager con esperienze che spaziano dalla multinazionale, anche in USA, alla tipica PMI Italiana, partendo come revisore, per poi passare in azienda come Controller e successivamente CFO. Porta al tavolo anche competenze in consulenza organizzativa, dopo un Master in Lean Management al CUOA, e una spiccata capacità di interpretare i processi aziendali in modo trasversale.
Nota: In questo articolo vengono utilizzate le espressioni CFO, Direttore Finanziario, Manager, Imprenditore, Temporary Manager e simili in maniera neutra, cioè senza alcun riferimento al genere del manager, potendosi ovviamente trattare di un manager o imprenditore donna o uomo allo stesso modo.
