In questo articolo, Roberta Giorgetti Dall’Aglio, Co-Founder e Docente Istituzionale della scuola Winnerteam di Counceling, racconta il caso di un’azienda in trasformazione in cui temporary management e human capital management sono stati integrati in modo sinergico.
Spesso lo scenario è lo stesso: l’azienda cresce velocemente, assume nuove persone, nascono nuove funzioni, ma si continua a lavorare con logiche “da piccola impresa”, con decisioni accentrate e ruoli poco definiti.
Questa è una dinamica ben nota anche nella letteratura manageriale. In un articolo di Larry Greiner in Harward Business Review, si sottolinea che, quando un’azienda supera un certo livello di complessità, le logiche accentrate, che all’inizio funzionavano, iniziano a generare frizioni, generando anche, talvolta, un aumento del turnover.
Quindi, come dare forma al cambiamento? Diventa necessario dare struttura alla crescita, definendo governance, responsabilità e processi, costruendo parallelamente una leadership in grado di guidare le persone.
Proprio in questo contesto, si inserisce il caso raccontato da Roberta Giorgetti Dall’Aglio, con il quale propone una strategia concreta per affrontare tali sfide introducendo due leve: temporary management e human capital.
Introduzione
Quando siamo entrati in azienda, la prima frase che abbiamo sentito è stata: «Siamo cresciuti tanto, ma facciamo ancora tutto come quando eravamo in dieci».
L’azienda era in una fase di forte espansione. Numeri in crescita, nuovi ruoli, nuove funzioni, maggiore complessità. Eppure, il modello di funzionamento era rimasto sostanzialmente imprenditoriale: decisioni accentrate, ruoli poco formalizzati, forte dipendenza dalla proprietà.
La sensazione diffusa era di grande energia, ma anche di crescente fatica.
Il punto di partenza: una leadership molto forte, ma troppo sola
La proprietà era estremamente presente, orientata al risultato ma controllante, tutto passava da lì: decisioni, priorità, risoluzione dei problemi, mediazione dei conflitti.
I manager intermedi faticavano a prendersi realmente spazio. Non per mancanza di competenze tecniche, ma per mancanza di un sistema chiaro di ruoli, responsabilità e processi decisionali.
Il rischio era evidente: un’organizzazione che cresceva, ma restava “dipendente” da poche persone chiave.
La scelta: lavorare contemporaneamente su struttura e cultura
Abbiamo deciso di progettare un intervento integrato su due livelli:
- temporary management per lavorare sulla struttura: ruoli, processi, governance, modalità decisionali.
- human capital & diagnostica per lavorare sulla cultura: stili di leadership, modelli mentali, comportamenti agiti, dinamiche relazionali. Non volevamo solo ristrutturare l’organigramma, ma accompagnare un vero cambio di paradigma.
La fase diagnostica: rendere visibile ciò che era invisibile
La prima vera svolta è arrivata con la fase di assessment.
Attraverso strumenti diagnostici su leadership, motivazioni e cultura organizzativa, abbiamo restituito alla proprietà e alla prima linea una fotografia chiara di:
- come prendevano decisioni;
- come gestivano il potere e la responsabilità;
- quanto tendevano a trattenere, controllare, intervenire;
- quale cultura reale stava guidando i comportamenti quotidiani.
Uno dei feedback più significativi che abbiamo ricevuto è stato: «Pensavo di delegare molto. In realtà mi rendo conto che delego le attività, ma non le decisioni».
In quel momento il cambiamento ha smesso di essere un progetto organizzativo ed è diventato un processo personale.
L’integrazione di human capital con il temporary management: dal dato all’azione
Il lavoro del temporary manager ha dato struttura concreta a questa consapevolezza:
- ridefinizione dei processi e della loro misurazione;
- formalizzazione delle responsabilità;
- momenti di confronto strutturati.
Ma la differenza vera è stata che questi cambiamenti non sono stati “imposti dall’esterno”, bensì compresi, metabolizzati e sostenuti dalla leadership grazie alla diagnosi iniziale.
Il risultato: dal leader carismatico al sistema che funziona
Nel tempo abbiamo visto emergere un cambiamento profondo:
- la proprietà ha iniziato a spostarsi dal fare al far funzionare;
- i manager hanno iniziato ad assumersi decisioni reali;
- le responsabilità sono diventate più chiare e distribuite;
- la cultura è passata da reattiva a intenzionale.
Non si trattava più di “persone brave che reggono tutto”, ma di un sistema che sostiene le persone.
La lezione che portiamo a casa
Questo caso ci ha confermato una cosa fondamentale:
- il temporary management da solo lavora sui processi e strumenti;
- l’human capital da solo lavora sulle persone;
… ma è solo nella loro integrazione che nasce il vero cambiamento.
Perché senza diagnosi culturale la struttura resta formale. E senza struttura la consapevolezza resta personale.
La trasformazione reale avviene quando leadership, cultura e sistema iniziano a parlare la stessa lingua.
In conclusione
Questo caso studio dimostra quanto sia importante avere un metodo per ottenere un cambiamento efficace in azienda.
Il temporary manager è un leader operativo che entra nell’organizzazione per creare ordine, continuità e risultati, mentre trasferisce competenze e autonomia a chi resterà (per conoscere meglio la figura del temporary manager puoi leggere qui).
Quando questo intervento si integra con un lavoro profondo su leadership e cultura, il cambiamento e i processi diventano abitudini, linguaggio comune, responsabilità distribuite.
Il punto non è introdurre una nuova struttura, è far funzionare un sistema che sostiene le persone per crescere. È qui che temporary management e human capital si incontrano davvero: nella capacità di trasformare consapevolezza e intenzioni in decisioni, comportamenti e performance. E quando accade, l’azienda non dipende più da pochi, diventa più solida, più veloce e pronta ad affrontare il cambiamento.
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