La progettazione e riorganizzazione di una supply chain focalizzata e compatta a rispondere alle richieste esterne è una soluzione strategica: permette alle aziende di mantenere la propria competitività sul mercato, eccellere nel servizio atteso dal cliente, preservare l’ottimale gestione dei processi aziendali e quindi la propria redditività.
Oggi, intervenire in modo efficace ma accorto sulla supply chain è particolarmente rilevante. Infatti, la velocità di cambiamento del contesto competitivo e delle situazioni macroeconomiche (geopolitica, evoluzioni tecnologiche, eventi pandemici…) impone alle aziende di essere sempre più veloci nel rispondere al mercato. Avere metodo ed essere tempestivi nel rimodellare la supply chain è, dunque, ciò che serve per mantenere la propria posizione e, perché no, migliorarla.
Nell’affrontare una riorganizzazione di una supply chain spesso si presentano situazioni che un’azienda può non essere in grado di superare e gestire autonomamente. Con questo articolo e con l’aiuto dei nostri esperti Paola Spagnolo* e Giuliano Matteazzi**, mostriamo come il temporary management possa essere d’aiuto per risolvere positivamente queste sfide.
Cosa è la supply chain?
Investopedia fornisce una chiara definizione di supply chain (o catena di fornitura, in italiano) di un’azienda manifatturiera: è un network di individui e aziende che sono coinvolti nella creazione di un prodotto e nella sua consegna al consumatore.
Chi la compone?
Gli attori coinvolti in questo network sono molteplici e possono variare molto da azienda ad azienda e da settore a settore. In generale, si può dire che la supply chain comprende:
- Funzioni aziendali coinvolte nella traduzione della richiesta che arriva dal cliente in soluzioni e piani per la realizzazione del prodotto o servizio
- Fornitori di materie prime e componenti
- Enti aziendali coinvolti nella loro trasformazione, compresa la conformità di prodotto
- Enti aziendali coinvolti nel loro assemblaggio, compresa la qualità di produzione
- Enti aziendali coinvolti nella logistica interna e nei relativi magazzini
- Enti aziendali e aziende terze coinvolti nella logistica esterna e nei relativi magazzini
- I distributori
- I punti vendita
- I consumatori finali.
Per alcuni tipi di aziende, a questi si può aggiungere anche il servizio post-vendita.
Inoltre, sebbene non compresi, normalmente, in una sua definizione stretta, è utile considerare che un ruolo importante nel flusso della supply chain lo giocano anche l’area Commerciale e quella di Marketing, in quanto forniscono input fondamentali per il successo della catena distributiva.
Come funziona?
A livello operativo, gestire la supply chain implica governare un insieme di flussi informativi, di processi e di interdipendenze fra persone.
La supply chain coinvolge l’azienda in modo trasversale e quindi gestirla richiede una certa complessità: sono diverse le funzioni da coordinare e allineare, figurativamente rappresentati dagli anelli di una catena. La complessità aumenta perché la supply chain non è delimitata ai confini organizzativi. Coinvolge anche mercato e fornitori.
Il fine ultimo della gestione della supply chain è di massimizzare la velocità di attraversamento del prodotto/servizio verso il consumatore, curando l’efficacia e l’adeguatezza di ciascun anello della catena, in termini di tempi, modalità e condizioni desiderate dal cliente.
Quindi, con un approccio attuale, la catena distributiva è pensata con il cliente al centro e mira ad anticiparne i bisogni e le richieste in maniera predittiva.
Sales & Operations Plan: strumento principe di una supply chain
Il Sales & Operations Plan (S&OP) è il mezzo attraverso il quale gestire efficacemente la supply chain. Paola e Giuliano lo affermano con convinzione: è attraverso il piano previsionale di vendita e produzione che diventa possibile raggiungere il massimo dell’efficienza della catena di fornitura.
Il piano si redige sulla base di input raccolti grazie al lavoro di diverse funzioni aziendali. L’area commerciale e quella del marketing identificano le esigenze e i desiderata dei clienti. L’area acquisti suggerisce cosa possono fare i fornitori. Le operations definiscono i vincoli ed il potenziale di realizzabilità interna.
Chi redige il piano mette in dialogo ciascuno di questi aspetti, li valuta e deve riuscire a bilanciare le esigenze di ogni anello della catena. Per farlo, deve avere la capacità di leggere, ma soprattutto interpretare, dati storici e statistiche. Sono queste informazioni, infatti, che danno concretezza alle previsioni, ovvero alle effettive capacità dell’azienda.
Saper elaborare un efficace S&OP plan e saper gestire la supply chain in modo sapiente rappresentano un vantaggio competitivo per l’azienda perché permettono di anticipare la richiesta del cliente, afferma Paola. La risposta al cliente, oggi, non può attendere i tempi dell’azienda, aggiunge. L’S&OP plan è quella modalità operativa che permette di anticipare una serie di azioni fondamentali per rendere l’azienda pronta al momento della richiesta cliente.
Tutto ciò porta ad una maggiore competitività dell’impresa e dei suoi prodotti.
Come affrontare una riorganizzazione della supply chain?
Sviluppare un S&OP plan implica una trasformazione aziendale. Proprio perché la supply chain è frutto dello sforzo di coordinamento di più attori organizzativi, una sua evoluzione richiede sempre la partecipazione convinta e determinata di tutti coloro che vi fanno parte. Se Commerciale, Operations e Acquisti riescono a formare una squadra molto forte e allineata al raggiungimento dell’obiettivo comune ecco che la supply chain può evolvere, migliorare, ci dice Paola.
Non si tratta quindi solo di metodo, ma di capacità di collaborare, insieme. Un progetto di riorganizzazione della supply chain focalizzato sul cliente deve superare le logiche dipartimentali. Di questo Paola è convinta!
Proprio come in una catena, se anche solo un anello è debole, tutto il processo è a rischio. Paola afferma che, in una riorganizzazione della supply chain, uno degli obiettivi primari è proprio quello di assicurare che tutti gli elementi abbiano la stessa dignità e stessa forza. Proprio per questo, la costruzione di un team coeso permette ai componenti della squadra di dare supporto agli anelli più deboli.
Giuliano sottolinea, inoltre, un’interessante conseguenza di una riorganizzazione della supply chain: la democratizzazione della catena. Ogni fase è importante quanto la precedente e la successiva. Ciò che conta, inoltre, non è solo ciò che succede all’interno di una fase, ma anche le interconnessioni fra le fasi. Se queste avvengono in modo fluido e funzionale ecco che l’obiettivo di gestione della supply chain si può raggiungere!
Sul fronte tecnico il processo di riorganizzazione della supply chain si fonda sull’utilizzo dei dati statistici raccolti ed elaborati tramite strumenti informatici (l’ERP, e oggi anche l’IA predittiva). Un buon processo di sviluppo del S&OP plan si realizza quando la squadra riesce a leggere e gestire queste informazioni per finalizzarle al proprio obiettivo specifico.
Quali sono gli ostacoli e le resistenze che si incontrano in una riorganizzazione della supply chain?
Le persone
Come in tutti gli interventi di cambiamento, il primo e più grande differenziale sta nelle persone.
Ogni cambiamento può spaventare, perchè mette in dubbio quelle che sono le certezze su cui ci si è basati fino a quel momento. Può far sentire inadeguati o impreparati. Può produrre resistenze alla condivisione del proprio operato per timore di critiche negative.
Giuliano ci racconta che, in tutti gli interventi di riorganizzazione da lui affrontati, la mancanza di convinzione da parte delle persone coinvolte è ciò che è necessario superare fin da subito. A questo aspetto va dedicata la giusta attenzione, non si può sottovalutarne l’importanza. Lo si fa attraverso l’informazione precisa, il coinvolgimento, il mentoring e il coaching.
Gli obiettivi
C’è, poi, la difficoltà di definire obiettivi chiari e condivisibili. Proprio perché opera trasversalmente, una riorganizzazione della supply chain incontra, e a volte persino si scontra, con stakeholder il cui driver è rappresentato da interessi diversi e spesso contrastanti. Lo sforzo che deve essere fatto sarà di armonizzare le diverse esigenze per raggiungere l’obiettivo comune, rendere l’azienda adatta a ciò che il mercato vuole in termini di caratteristiche, costi, tempi e qualità. Questo significa mettere il servizio al cliente al centro, afferma Paola.
La cultura del dato
Giuliano aggiunge che un altro ostacolo con cui spesso ha dovuto fare i conti è un cattivo uso dei dati storici e statistici che vengono utilizzati nella redazione dell’S&OP plan, o anche di un più semplice planning della produzione. La mancanza, la vetustà o la cattiva implementazione dei sistemi informatici impedisce di prendere decisioni previsionali di buon livello. Oggi esistono sistemi sofisticati di ERP che stanno cominciando a integrare anche l’IA predittiva. Ma è importante che tali strumenti siano implementati e utilizzati nella maniera corretta, cioè come tool di supporto alla valutazione dei referenti aziendali.
I fornitori
Un altro aspetto che è di solito poco considerato ma che risulta, per Giuliano, cruciale è una corretta progettazione della catena di rifornimento presso i fornitori da parte degli Acquisti. Paola aggiunge che i fornitori entrano a pieno titolo nella supply chain aziendale. Bisogna quindi informare e coinvolgere tutti gli interlocutori, implementare gli appropriati strumenti contrattuali e tener conto degli elementi logistici (come, ad esempio, la distanza) e di quelli geopolitici con un approccio di risk management, anche attraverso documenti di guidance. A questo riguardo è possibile guardare la registrazione di un nostro webinar sull’argomento.
Le competenze interne
Infine, sia Paola che Giuliano concordano nel dire che la mancanza di skill interne e dell’investimento necessario per dotarsi di queste competenze è un ulteriore elemento di ostacolo alla riorganizzazione della supply chain.
Perché il temporary management può essere la soluzione giusta?
È proprio considerando questo ultimo ostacolo che si capisce come il temporary management possa aiutare un’azienda in un processo di riorganizzazione della supply chain.
Il temporary manager è una persona con grande esperienza, che ha già vissuto questi cambiamenti. Offre una visione esterna e priva dei bias e preconcetti aziendali.
Inoltre, rivolgersi a una società di interim management permette di poter attivare risorse con competenze specifiche e altamente specializzate solo quando è necessario e per il periodo di tempo opportuno.
Paola afferma: “la riorganizzazione della supply chain è un processo multidisciplinare che attraversa diverse funzioni aziendali. Ciascun anello della catena richiede del know-how e delle capacità specifiche per essere sviluppato e migliorato”. Capita spesso, continua Paola, che una volta rafforzato un anello, emergano delle debolezze in un secondo anello della catena che ora viene sollecitato. Poter coinvolgere temporary manager con specifiche competenze permette di attivare il supporto che permette di rendere le debolezze dei punti di forza.
Percinque: Temporary Management a servizio delle aziende
Per le aziende che intendono ingaggiare un Temporary Manager per raggiungere obiettivi ambiziosi e realizzare progetti anche complessi, Percinque mette a disposizione una squadra completa con competenze manageriali differenziate, grazie a un network di professionisti con grande esperienza nell’affiancare le aziende verso il successo.
*Paola Spagnolo è Socia e Presidente di Percinque. Ha ricoperto ruoli apicali in aziende di diversi settori industriali e complessità, da piccole a multinazionali. Si è specializzata nel modellare strategicamente le organizzazioni in ambito Operations. Ha numerosissime esperienze di interventi di riorganizzazione della supply chain presso le aziende clienti di Percinque.
**Giuliano Matteazzi è un senior TM di Percinque. Ha ricoperto ruoli apicali in ambito Operations presso aziende di varie dimensioni sia medie che multinazionali, guidando e gestendo stabilimenti a livello europeo, curando acquisizioni, integrazioni e delocalizzazioni. Ha notevole esperienza in ambito supply chain, maturata prima nella sua carriera lavorativa e successivamente come TM di Percinque.
Nota: In questo articolo vengono utilizzate le espressioni Manager, Imprenditore, Temporary Manager e simili in maniera neutra, cioè senza alcun riferimento al genere del manager, potendosi ovviamente trattare di un manager o imprenditore donna o uomo allo stesso modo.
